【精华】【原创】麻醉科主任之幻想日记(14楼更新)

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今天上午护士长告诉我，说科里有同志私自拿科里的有尾巾和纱布。她的意思我知道，是想让我约束下他们。这种情况也不是第一次了，护士长也不是第一次告诉我了。以前就有同志拿碘酒、酒精，我也说过多少次了。也和管理这些物资的人谈过这件事，看来效果不佳。

员工私拿单位财产，严重点说，属于偷盗行为，和偷盗的财产轻重没有关系。而员工会偷盗单位财产的一个主要原因，是个人对工作的不满意，因此以这种低劣的行为来发泄自己的情绪。当然他们也有其他的方式来表示不满，例如迟到早退，例如矿工推诿，例如逃避责任。偷盗单位的财务，属于这类行为中的一种。最极端的发泄方式为辞职。

偷盗行为，无论如何，都得想法制止。我再次找到了负责物资的几个人，严厉批评了他们，并且告诉他们，下次如果还有人拿科室的财务，得和他们的奖金挂钩。

因此，我首先分析员工不满情绪的来源。我突然发现，情况很严重。经过我和他们的谈心发现，员工们对医院的政策制度很多存在不满、和管理人员（包括我）的关系不协调、对工作环境（更多的是软件方面）也不甚满意、对他们的人生态度非常消极、对工作的参与感非常低、最大的抱怨就是收入非常低。

相对较好的，是大多的医生还是有成长感、有责任感、有成就感。可能这几点是维持士气最重要的因素了。

于是，我针对以上的几个问题，开始分析解决。员工们的不满和意见我得及时向上级传达，不过我综合了一下他们的不满，主要体现在薪资和发展方面。这些问题，有时候受到医院的资源限制，反映过几次也没法解决。医院现在正在尝试推行严格的住院医师培训计划，不知这个计划的结果如何。只能拭目以待了。

至于和管理人员的关系问题，我开始认识到问题的严重性。我找到护士长，和她也交换了意见，她也同意因为临床工作压力大，平时的激励措施应用有限，更多的胁迫手段是造成这种困境的原因。于是，我们决定从自身做起，慢慢改变我们的管理方式，并且采取适当的激励手段。另外，我们也计划这周末去城外的某公园集体游玩，缓解前段时间大家的工作压力。护士长也建议大家可以带家属，但家属费用自理。我觉得不错。

工作环境方面，我发现我们的工作制度虽然有很多，但可行性并不强，有些也过时了。于是，我交代科里一个副主任和总住院，由副主任牵头，总住院具体执行，召集科室人员制定新的SOP。我给他们提出的要求只有一个：实行后科室里要事事有据可依，并且全科对制度的满意度要达到80％。

至于参与感和人生态度问题，我觉得这个不是一时半会能解决的问题。需要科室长期的科学有效管理，慢慢引导大家。

最头痛的问题，就是大家反应最强烈的收入问题。我也和院长反应过，但得到的回答是：受制度和医院财政的约束。无论如何，提高收入的可能性不大。那我要怎么解决这个问题呢？我们的科室奖金是由医院统一计算，然后总数直接发放到科室，由我再分发下去。以前科室是计算平均奖金，每个人不管干活多少，钱都是一样拿。因此我想，是否可以将奖金的发放和麻醉质量相关联？

有了这个想法，我打电话给科室的几个副主任，得好好和他们讨论讨论这个问题，这可是我手里唯一一张能够提高大家对收入分配的满意度的牌了。

[ 本帖最后由 adcc5460 于 2008-8-30 01:28 编辑 ]

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上午开完院周会回来，我和科室的一位副主任正在我的办公室商量奖金分配方案的问题。小强敲门进来了。

小强是我们科里去年引进的博士，他的导师是国内著名的专家，而且他的理论和实践能力都很强。不过，他还是缺乏临床经验，需要历练。

小强说，他知道科里正在计划重新设置奖金制度，他给出了一个建议：基于科室的奖金有限，无论如何分配都无法满足大家的需求，他觉得可以引入荣誉奖励制度。例如设立一个“本月麻醉之星”的荣誉，获得者可以在科室办公室的墙上挂上自己的照片及获奖原因。他说他在某快餐店里看见的时就觉得可以用在咱们科室。

我当然得表扬他，确实这个方案不错。可是等他一出去，我马上就回想起上个月发生的事情。

那是一次某领导的爱人做剖腹产，我负责麻醉监控、小强主管麻醉，我亲自操作的麻醉过程。科里已经开始普及使用腰麻，而我不是太喜欢用腰麻。并且在和家属沟通的时候，领导也觉得腰麻的操作方式似乎风险有些高。因此我主张用连续硬膜外麻醉。小强则是强调要用腰麻，尽管他保留了自己的意见。麻醉的过程并不顺利，虽然一直到给实验量的阶段都没发生意外，可是手术当中的剧烈疼痛完全暴露了连硬外的缺点。这次的麻醉效果不是很好，而我估计可能和置管有关系，尽管我置管的过程非常顺利。总之，这台手术的麻醉不能令人满意。

事后，小强很认真地和我讨论过这个问题。他认为一开始如果使用蛛网膜下腔麻醉就不会出现这种情况。并且他也很委婉地指出我应该更新自己的麻醉方法。

说实话，这几次的交流，让我感觉到了来自小强的压力。不是来自他的技术，而是来自他的务实精神。他的临床授课是最受学生们欢迎的课程，他的论文发表的大都是在核心期刊，他的每个病人都亲自签字、亲自随访，他组织的病例讨论几乎都是最激烈、最有效的。

我们那个年代能读个本科就很不错了，何况硕士博士。年轻人给我们这老一辈的压力着实不小。当时招他进来，我也是从科室的长远利益着想，我也预感到了压力，所以我正攻读在职博士。只是我没想到压力会来得这么大，甚至连科室管理他都有自己的见地。

以前我接过老主任的担子时，老主任说“机会永远属于年轻人”。我当时的高兴是否就是今天的担忧？或者我应该学习老主任，习惯后来者的压力，不断自我完善？

后来，我们还是商讨推出了小强的建议，设置了“本月科室标兵”称号。而科室奖金的设置，还在进行中...

[ 本帖最后由 adcc5460 于 2008-8-11 21:01 编辑 ]

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早上7：50，小马给我打电话，说他感冒不舒服，需要请假。今天的手术他也没法做了。

这不是第一次小马请假了。他总是有各种各样的原因请假，他也是科里出勤率最低的。而他的身体也不是那么的差劲，因此我怀疑这个家伙很懒。

如果你偶尔请几次假，那总是可以让人理解的。但经常请假，绝对是主观上有问题。

小马出生在城市里，独身子女，父母目前不在身边，名牌大学毕业，年龄在科里算小一辈的，目前正谈着女朋友。换做我是他那个时候，我正是干劲十足的时候。为何这个小伙就这么偷懒耍滑呢？

我找和他年龄相近的小刘过来想了解下情况，结果发现他知道的也不比我多多少。

小刘走后，我自己坐在办公桌前，开始思考为何小马的工作积极性这么低！

我先考虑如果小马迟到早退会有什么后果。第一，他的手术。分配给他的手术，科里有人给做。因为每个麻醉指导下有麻醉主管，主管下还有进修医生或实习同学；另外科室里麻醉主管比手术室房间数量多，人员有空余。第二，他的收入。科室里采取的是平均奖，也就是说他干多干少都是一个样子。第三，他的晋级。升中高级主要是技术考试和文章发表数，与科室里的表现关系不大。总之，基本上没有惩罚。

其次就是如果他表现突出有什么奖励。第一，个人收入方面。因为奖金是平均奖，工资是固定的，没有其他收入形式，所以不会有任何增加。第二，个人荣誉方面，工作最突出的个人也得不到医院的表扬，因为这被认为是份内之事。第三，个人晋升方面，倒是有可能因为获得尊敬而得到医院同侪们的帮忙，但这完全可以被其他人际关系给取代。

最后就是他个人的价值体现问题了。他是否热爱这行并愿意为之付出？小马刚来时，也曾积极参加科室讨论，为科室的药物临床实验基地申请作出了贡献，他的病人满意度也还不错。总体看来，他还是喜欢这个工作的，但只是慢慢被消磨了。

奖金的改革正在进行中，希望改革后能够改善这种情况。至于责任问题，我打算将医院正努力推行的三级制度好好在科里运用起来，将责任和权利落实到每个人的头上。另一个，小强提出的建议，用在小马身上应该也能起到正面效果。年轻人嘛，荣誉和金钱总还是能起作用的。至于个人发展问题，我觉得需要和小马谈谈，年轻人得多钻研技术，多写文章，否则将来事情多了，想写都没时间写了。

恩，拭目以待吧。希望能够将小马的工作积极性给调动起来。

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写的很好，真实地反映了目前医院的现实问题，希望作者能早日将此设想付诸实施

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昨天晚上总住院给我打电话，说本该值班的某进修大夫没有去。并且他顺便报告了另一件非常严重的事情：有些进修大夫竟然找医药代表要回扣。

早上我非常气愤地来到科里。把昨晚的那个进修大夫叫来，他说不出理由，只说自己忘记了。于是我告诉他，我“忘记”他在这里进修了，让他回家去。总住院把一直哀求的进修大夫给带出我办公室了。

我把总住院和几个副主任都召集过来，进一步确认了确有某些进修医生索要回扣的事情。我让一个副主任负责联系几个医药代表收集证据，同时我自己给医院相关领导报告了此事。

是该整顿科室进修医生素质的时候了。

医院以前对于进修医生的选择是很严格的，需要考试录取。无论从技术和素质方面来说都比现在要强。这几年，随着经济发展，医院的接诊病人数量直线上升，医院的人手开始不足。而由于体制问题，申报招人计划总是要打折扣，因此无奈只能放宽进修医生的批准标准，让进修医生来解决科室里的人手不足问题。但进修医生因为不属于编制内，经常作出违反规定的事情，又因为都不是很严重的问题，也就没怎么处理。现在竟然出了这种事情！

今年科室要推行三级医生制度，人手估计更加不足，这个矛盾到底怎么协调？我看着窗外，实在没有什么好办法。

窗外，熙熙攘攘的人流中，一个年轻人扶着母亲正往住院大楼走来。看年龄估计是大学生，搀扶着他的母亲慢慢地走。而母亲也轻轻地握着儿子的手，脸上的表情慈祥而安宁。这种母慈子孝的场景，总是让人感觉很温馨。

突然，我灵光一闪。大学生－－学校－－宽进严出！哈哈，我终于找到了一个解决问题的方法了。

我回头感激地看了一眼这对母子，便又开始我自己的思考了。

进修医生不就是想要一个结业证么？我就不那么容易让他们拿到，除非通过科室的考核。

我们可以要求进修医生们必须通过科室制定的理论考试，然后才能有动手的机会，否则只能见习。同时，和学生们一块，而学生们理论基础较好，一开始就可以实习，这样给进修医生压力会更大。并且要求进修医生只能有三次理论考试机会，每一周组织一次理论考试。在随后的进修期间，根据个人的进修时间，逐步增加理论考试难度。

然后，根据进修医生自己的意愿和科室需求，将他们分配给不同的麻醉主管，由麻醉主管对他们进行教育和考核。将技术操作也作为进修结业的必考科目。

另外，就是纪律问题。凡是医院及科室的规章制度，如不遵循的，退回原单位。

结合这三者考核，通过的进修医生，发放结业证书，否则不予签发。

正在我思考的时候，负责联系医药代表的副主任进来了。他报告了联系情况，已经得到医药代表的确认，并且还有通话记录和短信作为证据。我很高兴，让他准备将这几个进修医生交给医院处理。同时，我也和他说了我刚才的想法，他非常赞同。还补充说，可以适当加些奖励进去。我也表示同意。

然后，我们又继续探讨三级制度问题...

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今天早晨科里的晨会上，我宣布了新的科室工作调整方案。

除去腔镜室、ICU、疼痛的几个主任医师外，剩下的6个主任医师分别负责心胸外科、骨科、泌尿及妇产科、肝胆外科及普外科、五官及整形外科、神经外科的手术。每个主任医师再自己在科室里邀请1～2个副主任医师协助工作。主任医师和副主任医师都固定搭配且固定手术类型；每个主任医师下再配2～3名主治医生，主治医师的手术房间轮转时间为半年一次；每个主任医师下面配3～4名住院医生，住院医生手术房间轮转时间为2个月。每个主任医师下辖6～8个麻醉医生，每组为7～9人。主任医师下辖人员对该主任医师负责，科室内工作调动安排由主任医师间协商安排。PACU由三年以上的主治医生负责主管。

实习学生、进修医生跟随指定的主治医生学习，每个月一轮换。

所有的主治医生和住院医生还要参加腔镜室、ICU、疼痛科室的轮转。总住院负责常规人员调度及手术安排。

麻醉监管由中级职称以上担当，麻醉主管由拥有一年以上临床麻醉工作经验的住院医师或表现良好、理论基础扎实的、有三年以上临床麻醉经验的进修医生担任。总住院由拥有四年临床麻醉经验，完成全院科室轮转的住院医生担任，任期半年。

以组为单位，轮流负责一星期的科室病例讨论及晨课讲授。

每年由全科主任医师总体评出年度工作优秀小组，工作优秀小组在获奖当年免除过年期间的轮班，并且可以另外获得3～4人的带薪假日5天（以前有公休假，但难以实现）。获得假日机会的人选由获奖组的主任医师根据一年的工作表现提名，全体主任医师讨论通过。

奖金制度还在完善中，但肯定要和职称、临床麻醉质量、科室总体表现等情况相结合。

制度宣布后，全票赞成通过。并决定在下个月初开始试行，从十月份正式实施。

[ 本帖最后由 adcc5460 于 2008-8-13 17:48 编辑 ]

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上午十点左右，第一批手术基本上正常运行的时候。我正在手术室的走廊上来回巡视，科里的一名很有实力的主治大夫找到我，把我拉到手术室一角。和我说了一些他的情况。

在前天通告了新的临床麻醉工作安排方法后，主任医师们开始和副主任医师及主治医生频繁接触、交流，希望组成自己的团队。而当负责心胸外科手术的主任医师找到他时，他没有表态。

他来和我说的，就是他对该主任医师的不信任。这可是个大问题！

于是，我就问他事情的缘由。

那还是在八年前，医院重新划分科室。我们麻醉科从医技科室划分为外科二级临床科室。虽然当时有很大的提高，但作为科室主任的我，自然知道这不符合麻醉科的实际工作性质。因此，我有好几次找到医院领导说明情况，希望能给调整为一级临床科室。但是医院领导的回答大概为两个理由，一个是当时的麻醉科室并没有那么强的技术实力；二则就是一次调整太大，其他科室会有意见。从当时的情况来看，我们虽然不情愿，可是也没有办法了。（因此随后的几年，我以努力提高科室的整体技术含量为工作重点）

但当时作为科室里技术中坚的该主任医师，明显不满足该结果。因此与科室的管理人员（我和其他的科室副主任）多次发生口角，认为我们没有为科室利益努力争取。他的心情，我们是非常理解的。我们自己也想这样，但问题是，已经和上层领导交流多次未果，而且也指出了我们有所欠缺的地方，再多说也无益。

不满情绪因此在科室里滋长开来。尽管科里大多数的同志能够理解当时我们科室管理人员的尴尬地位。

抵触情绪甚至有影响到实际工作。而我们管理人员从科室整体利益出发，没有采取过激手段，而是采取了让时间慢慢消化的方式。

之后，我们提倡自称“麻醉医生”，提倡呼唤进修医生和实习同学为“某某大夫”，提倡针对不符合手术适应症的手术“强制暂停手术”，提倡以“老年带动，年轻推动”，提倡“向先进技术看齐”......

而这一系列提倡，该主任医师都是在范围之外。

而现在要重组人员调配，他认为该主任医师对科室的发展没有起到正面作用，他对该主任医师不太信任。然而他自己喜欢并精通心胸外科手术。因此他在犹豫是否参加心胸外科麻醉组。

我给他的答复是，我们永远应该将工作利益放在第一，麻醉科缺少了工作配合则无法顺利完成工作任务；其次，我们的大目标是统一的，我们都在为科室贡献力量，仅仅是我们的立场不同、观点不同，这不应该成为我们不合作的理由；再次，已经过去多年的事情，现在情况已有好转，该主任医师积极配合科里的工作安排，是一种合作的态度体现，完全没有必要翻老黄历；最后，我告诉他，这种人员调配方法刚开始使用，第一次人员的配合及技术是至关重要的，它将决定着这次工作调整的成功与否，各居其位、各尽所能才能将工作顺利进行下去。

听完后，这名主治医生以点头表示对我意见的赞同。如释重负般微笑地回去他的手术房间了。而我则继续巡查其他手术房间.......

[ 本帖最后由 adcc5460 于 2008-8-15 15:09 编辑 ]

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昨天，难得周末清闲，几个好友约了我去钓鱼。科里的一位副主任也和我同行。

我们找了个阴凉地，调整好浮子，鱼饵放好，钓竿下钩，剩下的就是等待了。副主任给我点了根烟，然后和我说起了科里的药品管理问题。

科里的药品管理算是比较规范的。每个麻醉主管写下第二天的麻醉计划，详细的用药计划都在上面。每天下班前将麻醉计划交给管理药品的护士，由该药品护士第二天早晨将所有的药物配齐，发放给各麻醉主管。如果手术过程当中需要增加药物，则需要写出书面申请，并写出具体理由。如果当时没有时间书写，则必须在手术结束时补齐并与记录单一齐上交。手术结束，未用完的药物也得一并上交。当天手术结束，由该药品护士根据记录单登记的用药情况，再查对当天的取药和退药情况。

一般的，在这种制度下，是没有大的纰漏的。我们科室也没有发生大的药品管理问题。但是，副主任提出的问题很明显。

科里最近有几个大夫及家属在我们医院做手术，其他费用一切正常，而麻醉费用也正常，就是手术中使用的麻醉药物，明显少于其他人。而有些药物是在医保范围以外的。

副主任进一步说明，不管制度如何，有人私自藏留药品是肯定的。而且，据他了解，科室里的非医保类的药物，就是科室里成员们共同藏匿的药品，为的就是自己万一需要使用。

以前，科里大量使用芬太尼，而且药品管理制度还未完善时，有进修医生通过“零存整取”的方式偷盗芬太尼，并拿到黑市上出售。被我们抓获后移送公安局。我们科室从此完善了药品管理制度，还规定只能由本院医生执行红色处方。药品管理混乱的问题基本得到了解决。

现在这种局面相对以前来说，是小巫见大巫了。但其实反应出来的，是科室成员在这件事情上的认识并没有很大提高，而仅仅是因为害怕惩罚和严格的制度约束了他们。论语曰：道之以刑，民勉则无耻；道之以德，有耻且格。看来，还需要进一步对他们进行教育。

可是，从什么角度才能让大家比较容易接受呢？因为如果切入点找不好，教育的结局就会收效甚微、事倍功半。

和副主任讨论的结果，最好的方法，莫过于从科室责任这个角度来进行教育。

因为所有的用药，如果有记录，万一发生意外，科室是有责任要进行救治处理。而如果有人为因素和药品质量问题的话，科室是需要担负责任的。但如果没有记录在案，发生意外时不能解释，则科室不承担相应的责任。因此个人要面对私自用药的风险后果！这样的后果怕是没有哪个人愿意承担。

从这个角度出发，再结合国家和医院的关于药品管理和使用的法律法规，我想这个教育的效果应该还是不错的。正在这时，浮子猛的下沉，鱼咬钩了...

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中午，快到吃饭的时候，接到医院对于前段时间一个责任事故的处理。处理的结果是，医院赔付病人家属二十万，医院出60％，科室出30％，负责人出10％。而牵涉到的两个科室，每个科室均摊费用；牵涉到的两个责任人，每个人均摊费用。因此，我们科室要负责三万元，出事的麻醉医生个人承担一万元。

那是去年的事情了。

一个骨科手术，做髋关节置换，中途添加骨水泥时，病人发生严重的过敏反应，抢救无效后死亡。最后分析起责任来，一是手术大夫术前谈话没有说明，家属否认知道手术危险性（签字不能是个形式）；二是麻醉主管离开手术室，留下来的学生无法应对，而负责暂时接班的麻醉主管当时在处理自己的病人，监控不利、造成错失最佳抢救时机。

麻醉主管离开手术房间，是很严重的离岗渎职行为。可是，他脱岗的原因恐怕就不是一般问题了。那会正是中午，麻醉主管离开了5分钟，吃饭去了。

一方面，手术过程中，麻醉人员不能离开岗位是很严肃的责任问题。手术当中可能发生任何意外情况，而监控与处理正是麻醉医生的主要责任。另一方面，临床工作人员都要进行正常的生理活动，吃喝拉撒哪样都缺不了。两者之间必然会产生矛盾，如何协调才是我们的问题。

为了避免这种情况发生，麻醉医生们吃饭都是狼吞虎咽，没有哪个人进食是超过10分钟的。大家互相之间也有照应，但万一不幸遇到同时发生多起事件时，也是没有办法的。

有个外科医生说得轻巧：你们中午就别吃了，我们不都是在台上不吃么！等做完了再吃。

这说明他一点都不了解我们的工作，哪怕是天天搭档。

外科大夫虽然确实不吃，但他们一个礼拜最多两三天，而且做完自己手术组的手术就可以休息了。而麻醉医生不同，我们天天如此，并且手术一台接一台。做完A组大夫的，还要做B组大夫的。A组大夫吃饭睡觉去了，我们还得继续工作。

所以，最好的方法，还是得想法解决吃饭问题。不然，手术是肯定做不动的。

第一个原则是，无论如何，不管何时何地，只要手术在进行，必须得有最少一个麻醉主管级别以上的麻醉医生监管一台手术。

第二个原则是，要顾及到人的正常生理活动。工作协调要有弹性，毕竟人不是机器。而要解决这个问题，得靠以下几个方法：延长供餐时间，减少短时间内大量麻醉医生用餐，而导致人手真空时期；从新的三级医生制度实施后，由各组的主任医师负责协调自己组的人手，结合手术的轻重缓急，合理安排吃饭顺序，减少手术意外的发生；主任医师协调不过来的，找总住院，由总住院负责协调其他组别人手过来协助；总住院协调不开的，遇到两台手术间隙的，暂缓第二台手术开始；以上情况都无法解决的，停止用餐，待该台手术结束后用餐。

第三个原则是，无论如何调整人手，任一一台手术，主任及副主任医师级别、主治医生级别、住院医生及进修医生级别，三个级别不能漏掉一级。确保万一发生意外也能有足够的人手和技术支持。

其他紧急事件的人手调配均按照此方法处理。

三万块钱，科里每个人均摊开都有五百多。看来这个月的奖金得下降了。

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总住院给我打了个电话，说正在排手术，上次停掉的一台手术今天又排上了。让我过去看看到底如何处理。

上周六，一个胃癌晚期的病人，多处转移，年龄有70多了，一般情况非常糟糕，家属强烈要求给安排手术。几经波折才把手术给停了，今天又来了。

这台完全没有手术适应症的手术为何会一直排？因为该老人的大儿子是某厅级干部。

这种情况，说实话，见得多了！

客观情况是，这种病人没有转归的希望，现在唯一能做的，就是减轻他的痛苦，延长他的生命。而至于这样做的意义就是见仁见智了。因此，有些家属在面对这种事情上，他们的选择是通过一些医疗处理，客观上尽早结束病人的生命、终结他的痛苦，减少家庭的经济开支。

从伦理、经济等各方面角度来说，人们对待这件事情非常敏感。

而我们国家没有安乐死法案，因此临床工作人员在此方面也是束手无策。唯一能够提供的，就是嘘寒问暖，解除病人及家属心理方面的压力。

但具体到“一些医疗处理”，利用手术这种剧烈方式的，实在是不少。每年都能碰到好几例。而我们的处理，也是非常棘手。

从伦理方面来说，结束一个人的生命和延长一个人的生命，这两者在不同的情况下还真不好说，因为它牵涉到延长一个人的痛苦和结束一个人的痛苦。从经济方面来说，尽早结束可能是相对较好的选择，可是伦理问题又出来了：一个人的生命到底有没有价值？有多少价值？从法律的角度来说，我国没有安乐死法案，而这类手术都不是手术适应症，因此都是违法的。

游离在道德和法律的边缘，使得我们每次应对这种事情都是非常被动。其实家属作出这个决定，我们也是可以理解的。但他们一旦作出这个决定，包袱就丢给了我们医护人员。我们要面临道德和法律的双重考量。每次我们的处理，也是尽量停手术，一般人的家属也就放弃了。最怕碰到就是高干背景的家属。

我去见了院长，院长正和那位厅长在一起。他们看到我去了，就知道是为了手术的事情。两个人脸上的表情都比较凝重。

厅长客气地邀请我坐下和他一块讨论讨论。用推心置腹、声情并茂来形容，一点都不夸张。给我的感觉，他也是很无助，无能为力，才出此下策。自然他强调的，是减轻老人的痛苦。院长在一旁没说什么话。

其实，这个过程和结局大家都心知肚明。手术是肯定要做的，唯一的，就是责任问题。因为这个责任我们不能承担，也承担不起。而这个会面也就是在医院院长的认可下，责任由医院承担；或者说由医院担保，手术方家属自行承担结果。

也只有先把责任给撇开，我们才能够进行这种“非常规医疗手段”。

我也困惑，安乐死法案到底该不该建立呢？